「老實說，會從臨床醫師進到創業，我自己也覺得滿意外的，」北醫生醫設計創新中心第一任執行長、現為臺北醫學大學附設醫院骨科部主任、強骨生醫器材創辦人吳孟晃笑著談到。

其實，吳孟晃會創業，起心動念來自於到史丹福大學學習生醫設計（Biodesign）的創新流程後，要回國授課，希望自己能夠從無到有應用一次，「如果我自己都沒開過公司，那要怎麼教學生創業？」同時，喜歡挑戰、跨領域事務的吳孟晃，也希望可以藉著這樣的方式，達成自己的夢想。「創造是很有價值的事，我一直希望能用創造來改變世界，」新創的火苗始終在吳孟晃心裡醞釀燃燒著，而母校北醫大體系對新創積極鼓勵的氛圍，正好成為他圓夢的最大助力。

故意選擇困難的路走

儘管吳孟晃認為一腳踏入新創，並不在人生預期中，然而，也許是個性上使然的結果。活躍的吳孟晃向來就喜歡嘗試，進到臺北醫學大學就讀大學期間，不僅積極擔任社團幹部，大一甚至參加高達九個社團，橫跨聯誼、服務、醫療各種型態。「我喜歡看得比較廣一點，不喜歡一直執著在某個領域，」熱衷跨域的吳孟晃，甚至把不同場域的經驗重新融合應用，例如把康輔社的服務精神帶到電腦社，這些都讓他覺得非常有趣。

醫學系念到了第3年、第4年的時候，學習著重技術本位，聚焦在正確診斷、正確治療上，讓吳孟晃暫時回歸課業，鑽研醫學知識。但，熱愛挑戰的因子始終在體內蠢蠢欲動。雖然未來目標想進入外科，但吳孟晃認為內科知識是重要基礎，因此選擇先到內科受訓，更挑了大家都覺得很有難度的選項，「那時，很多人都說，基隆長庚醫院的內科訓練，挑戰性很高，因為當地很多礦工罹患塵肺症或酒精性肝硬化，病人往往有吐血，或是喘不過氣的危急狀況，值班時經常需要急救。」「但我相信選基隆長庚，能培養我照顧病患的能力，」吳孟晃認為，困難的事具有一定的價值與意義，「後來證明我這想法果然是對的，經歷過較難的事，能獲得更多豐富的經驗。」

感受創新帶來的力量

吳孟晃選擇了骨科做為執業領域，因為在骨科，可以靠一個手術，或是技術設備，就能很有效幫助病人，「例如患者置換人工關節後，很快就能下床，出院時通常都是笑嘻嘻，從很痛到完全不痛，治療過程非常戲劇化，和我的個性很合拍。」而骨科經常透過醫材、技術不斷推進治療方式，很符合醫學創新範疇，也讓吳孟晃感受到創新帶來的力量。看到光是人工關節這一項發明，就幫助了這麼多人，吳孟晃也開始有了夢想，希望自己有朝一日，創造出能造福全人類的手術或治療方式。

到嘉義長庚醫院服務之後，吳孟晃跟著嘉義長庚紀念醫院骨科系關節重建科主治醫師彭國狄學習，並且與工研院合作，投入人工骨支架的骨頭重建創新研究。當時吳孟晃做為住院醫師，並不懂技術要如何跟臨床做對接，「透過和工研院合作經驗，看到技術如何和需求結合，」就這樣，他跟著學做動物實驗、法規驗證等，「我就開始學習這些不是傳統認知裡醫師需要學的東西。」與工研院合作過程中，吳孟晃得到了啟發，發現在研究之後要產生價值，還必須經過很長一段路，「這些經驗告訴我，新創不能只靠自己，包括法規、商業、市場、行銷，這些環節不靠共同合作，完全行不通。」

2013年吳孟晃參與衛福部計畫，前往美國受訓，了解世界知名的費城湯瑪斯傑佛遜大學的骨科，透過學術研發一條龍產出，「看到醫材大廠怎麼和研究機構合作，從研究題目、臨床試驗、研究成果到學術發表、商品化上市，真的讓我大開眼界。」

之後陸續到韓國、香港進修，卻也讓吳孟晃產生疑惑，「骨科大師都是跟國際大廠合作，開發後布局全球，但為什麼臺灣卻很少呢？」他發現，臺灣除了市場小，往往一開始創新研發就只把眼光放在臺灣，自己創造的專利經常只有醫師自己獨門使用，即使產品好，仍大幅限縮了國際影響力和價值。

以終為始，從需求出發

2020年，北醫大派吳孟晃前往史丹福大學學習生醫設計課程，讓他如獲至寶，「他們教的東西正是我所需要的！」「這次受訓給了我非常巨大的影響，是促使我踏入創業的主要關鍵，」經過半年的洗禮，吳孟晃打開新視野及嶄新的道路。生醫設計是一套史丹福大學開發的設計思考流程方法，有別於傳統創新往往從「科技」出發，改以「需求」導向為起點，結合技術，運用於醫療、醫材創新，能夠快速針對需求找到對應的解決方案。

「過去以技術導向的創新，可能要花上5到10年，等技術成熟，才開始找市場，」吳孟晃解釋，但生醫設計「以終為始」的概念，從需求出發，一開始就把後面的風險、市場、安全、成本、可行性等，全盤納入做綜合考量判斷，因此效率、速度都比傳統技術導向的創新更為快速。

從2000年開始至今，生醫設計這套方法已經執行超過20年，光是史丹福大學就順利催生超過120家新創公司，每個方案至少都解決超過10萬人以上的醫療需求。「要成功創業已經很不容易，能持續屹立不搖更不簡單，」吳孟晃談到，相較於創業中超過九成的陣亡率，史丹福大學實踐生醫設計的新創公司，有三分之二至今仍然存活，其中，醫材公司Shockwave medical，開發透過血管內震波碎石技術用於血管鈣化斑塊治療，減少血管破裂風險，成功在那斯達克綜合指數（NASDAQ）上市，並取得市場認同。

吳孟晃喜歡創新，自己擁有好幾個專利，然而，過去卻始終不知道要如何商品化，讓他總是感慨，「即使有好想法、有好的東西，就是一直卡住，無法繼續推進到市場上，不能發揮影響力。」

用對的方法，避免走冤枉路

直到接觸生醫設計後，他豁然開朗，以往卡關的環節找到了答案。「到了史丹福後發現，原來這些都是有方法的，有一個個指引步驟，」吳孟晃難掩興奮談到，「這是醫療創新聖經，以前學校怎麼沒有教？」從生醫設計設定的條件出發，可以找出符合市場「剛剛好」的需求，不會過於創新到市場無法接受，而且是5到7年內可以完成的項目，從什麼時候成立公司、什麼時候臨床試驗，都有確切的時程表，也能藉由平台，鏈結創業過程中所需的資源。

「如果沒有這套流程和方法，我真的不敢貿然創業，」吳孟晃指出，生醫設計把創新創業歷程系統化整理出來，省去新手茫然摸索的過程，「讓創業不會是無頭蒼蠅，有效又相對安全，不至於跌得粉身碎骨。」到史丹福前，吳孟晃雖然喜歡創新，但對於實際創業並沒有特別的想法，但回來之後就像變了個人，躍躍欲試。「我印象很深刻，要出國之前，當時北醫附醫的陳瑞杰院長（現任北醫大董事長）還說『你要去創業了啊』，我信誓旦旦回答『不會』，」吳孟晃笑著說，「結果回國之後，就真的開始投入了創業。」

團隊有共同目標，不會推動到最後

吳孟晃找上另外3位包括醫材、醫法、商業的夥伴，組成團隊，4個人按照生醫設計的步驟，先從臨床需求探索。「最前期是讓不同領域的夥伴，把想到的所有需求全都整理出來，可能高達200、300個，再依據量表篩選到最後的需求，」吳孟晃強調，「篩選出來的需求是團隊共同想要的，這非常重要，如果有人覺得不是自己想要的，往往就會事不關己，做不下去。」必須達成共識，每位成員才會為此一直推動到最後。由於團隊成員的共通點都是對脊椎醫學有了解，因此，很自然的聚焦在脊椎領域。

起初，思考過椎間盤修復，雖然前端技術可行，但到了後端的商業和法規卻會出現問題，於是踩了剎車，「這套方法太重要了，能幫助我們避免走冤枉路，」透過親身實踐，吳孟晃感受更是深刻。經過兩、三個月，依據生醫設計篩選出重要性和可行性較高的領域，確認商業、技術、法規都可行，把各種想法逐漸收斂，團隊設計出「椎穩強脊椎穩定系統」，利用微創手術將脊椎脊突緩衝繞帶置入病人脊椎手術患處，除了可以提升脊椎融合手術的效果，也能大幅降低鄰近節病變發生的風險。

在北醫大的支持下，團隊於2022年12月成立「強骨生醫器材」（以下簡稱「強骨」），陸續參加了矽谷創業競賽、比翼生醫加速器等，目前正持續改良產品，確定製程，即將進入募資階段，並往前推進到臨床試驗。「現在仍處於創業初期，還有很長的路要走，產品上市最快也要2024年以後，」吳孟晃談到，強骨在里程碑上繼續前進，「但這本來就是醫療開發的挑戰，要有營收出現，往往都是好幾年以後。」而強骨並非吳孟晃唯一參與的新創團隊。

吳孟晃在矽谷遇上在醫材大廠工作的臺灣工程師黃中廷，兩人一拍即合，都想要投入新創，腦力激盪後，鎖定內視鏡手術。這是因為當初判斷內視鏡手術的痛點，在於技術難度高，學習不容易，然而，兩人評估後發現手術訓練模組的市場性不夠，且已經很多廠商投入競爭行列，後進者沒有任何優勢。

運用AI，突破內視鏡手術的瓶頸

於是根據生醫設計流程，回頭重新探索需求，「我們退回出發點重新思考，發現內視鏡手術中真正的痛點是遇到出血處理，」吳孟晃談到，「這個過程如果不是用生醫設計這套方法，我們很難抓出真正的問題。」由於出血使得內視鏡畫面模糊，增加手術難度，兩人轉向要解決這個問題，恰好遇上了光學背景的臺北科技大學電機系副教授張正春，能給予技術端支援。

加上同期接受生醫設計訓練的北醫大生醫加速器執行長，同時也是醫師的陳兆煒，以及美國專利律師戴志成，幾人成立了Omnisurgica新創團隊，合作開發智慧脊椎內視鏡，運用AI影像分析技術，解析手術即時畫面，突破因出血而遮蔽內視鏡鏡頭的瓶頸，並精準定位出血點，這個技術不僅可以應用在骨科脊椎或關節手術，也可以延伸到婦產科、泌尿科等更複雜的手術，有效降低風險。

同為新創團隊，吳孟晃強烈感受到兩個團隊的不同，「強骨是由創業新人組成，經常會覺得風險大，態度比較小心謹慎；內視鏡團隊因為成員都具相關經驗，會搶時間、積極利用資源，更加追求速度與效率。不過都從生醫設計的方法出發，兩個團隊極具潛力。」

北醫大用實際行動支持創新

因為北醫大積極鼓勵新創的環境，讓吳孟晃在離開十年後又回來，「這些年，北醫大做了許多創新的變革，加入很多創新元素、跨領域的學習，不只醫療，還有在合作與政策上，」他談到，「北醫大願意用實際行動去支持創新。」

和北醫大致力要讓生醫設計方法在臺灣、北醫大落地生根，吳孟晃和一起前往史丹福大學的陳兆煒、雙和醫院骨科主治醫師陳致宇，組成TMU 生醫設計/ Taiwan 生醫設計團隊，回國後先在體系內的3家醫院招募開辦工作坊，受到了熱烈的回響。吳孟晃發現，「原來，許多學生、醫生、醫護人員，都有創新的想法，但共同的問題都是不知道怎麼實現。」

接著，開辦為期1年的生醫設計課程，第一屆的10位學員，在參加工作坊後覺得很有興趣，繼續加入了課程，分成3個團隊，從臨床場域觀察、探索需求，完全按照生醫設計實作到產出結果。

北醫大進一步成立北醫生醫設計創新中心後，目前開設包括人工智慧、醫學工程、醫學系的人文教育3堂課，吳孟晃指出，「我們希望開發更多人工智慧創新，讓醫工跨領域學習，醫學系早點學習合作，每年也都會開設半年的工作坊，招募有興趣的人投入。」

這兩年來，已經培訓70多位成員，育有13個團隊，每屆都有1個團隊會繼續往商品化推進，也有許多團隊持續參加創業競賽，「目前才3年，團隊數目還在成長，希望未來有更多團隊進入加速器，」但吳孟晃並不心急，「通常一個創新中心，要10年才能看到成果，我們就是和學員共同努力推進。」

打造讓新創茁壯的環境

每所學校都有自己的創新生態系，擁有截然不同的樣貌，而吳孟晃認為，北醫大最大的優勢，就是具備彈性，例如把商品化規劃中心的SPARK計畫與生醫加速器串接在一起，且積極協助創新團隊募資與國際連結，輔導團隊技能、協助降低產品開發風險等努力，蓄積豐沛的創新能量。

也因為對新創的投入，讓北醫大成為少數史丹福大學認可的私立大學亞太區域夥伴，「臺灣醫療創新雖然資源有限，卻有很大的潛力，」吳孟晃指出，希望能夠透過合作平台，讓國際看見臺灣實力，並且與國際連結，進而成為生醫領域上的夥伴，形成聯盟。

走訪矽谷一遭後，吳孟晃深切感受到，因為匯集了各種創新元素，所以新創事業容易在矽谷發芽茁壯，「我們努力讓臺灣出現這種環境，不是只帶來方法，而是一個平台，」吳孟晃也強調，「一定要接軌國際，否則就進不去這個圈子，好想法沒有被看到，就等於什麼都沒有了。」儘管有完整的方法論，然而從新創團隊到成立公司，再到公司實際營運經營，和教科書上還是有所差異。

人才，一直是吳孟晃在創業中遇到的最大難題。「就算有錢還是找不到人！人才永遠都是個問題！」吳孟晃感嘆，無論專業經理人或是研發人才，都不好尋覓，「有人之後才有辦法往前推進，但臺灣國際化人才相對少，如果真的打國際化市場，成員經常會抗拒。」而且當公司要往下一階段邁進時，人才，往往又會再度成為議題，吳孟晃解釋，「當大家都是兼職時並沒有太大問題，但需要有人全職投入時，就會覺得風險過大而形成障礙。」

「臺灣的教育，到整體社會氛圍，並不鼓勵大家走創新的路，而是期望安穩，所以要找到好的創新合作夥伴較不容易，」吳孟晃認為，也由於過去對新創培育較少，沒有看到太多成功案例，使得醫療新創讓人更為害怕，多數人都不願意投入，成為惡性循環。

相較於國外對於「失敗」的忍受度較高，態度也較坦然，「通常創業要到第三次才會成功，當別人聽我第一次創業，都覺得『喔，加油！』，還有很多東西要學，這就是個過程，」根據吳孟晃觀察，「國外對創業比較沒有這麼害怕，覺得失敗也沒關係，失敗經驗也是有價值的，再重來一次就好。」

抉擇和努力一樣重要

對於夢想，吳孟晃非常勇敢努力追求，「生命就是要不斷燃燒、敢作夢，有夢想才會想要努力實現。」始終保持一股熱情與拚勁，但吳孟晃卻不盲目橫衝直撞。記得一位學長曾經和他談起，「寧願做錯，不願錯過」的人生哲理，但他卻覺得，應該是「寧願多做，不願錯過，抉擇和努力一樣重要」。「抉擇和努力同等重要，」在一路積極追夢的過程中，吳孟晃有了這樣的體悟，「方向要對，努力才有價值，才不會因為總是徒勞無果，耗盡所有熱情。」