訪談全球67位執行長後的結論:執行長就像是溫度控制器,最後該把光環獻給團隊

有才華能打贏比賽,但有團隊和謀略才能贏得冠軍。─麥可.喬丹(Michael Jordan),美國職籃球員

結合數據、對話與速度

圖片選自Burst。

結合對話與數據來進行決策,這個觀念看似簡單明瞭,實際上卻並非百試不爽。怎麼說呢?對話與數據孰輕孰重,要拿捏得當,否則無法敏捷決策,組織行動也會漸漸停擺。此時,團隊可能一下子陷入「分析癱瘓」(analysis paralysis)─不斷想要掌握更多的數據,卻遲遲無法做出決定。而另一種可能的惱人症狀,不妨稱為「共識昏迷」(consensus coma)─同一件事彷彿永遠有開不完的會,並允許每個人發表高見,就連不夠格的人也算在內。

為了避免這種結果,財捷前執行長史密斯使出妙招,他說:「我們也用一種稱為DACI 的決策工具:D 是推動人(driver),A 是當責核可人(approver/accountability),C 是貢獻人(contributor),I(即英文的「我」)則是指每一位應當知悉決策的人。」在這個決策模式裡,每一項個別決策的制定過程中,都只有一位推動人(負責撰寫約6 頁備忘錄)、至多2 位核可人,以及不超過5 位貢獻人。因此,要審慎選擇納入決策討論的專業人士,而且正如同所有執行決策的人,每一位制定決策的參與者也需要知悉情況,史密斯說:「核可人有責任在一開始就說清楚,要依據什麼原則來制定決策,例如聲明這是成本決策,或品質決策。而且即使數據資料尚未備齊,核可人也要事先擇定完成決策制定的日子。」

史密斯對於決策時間點的看法非常重要,至於原因,可以聽聽洛克希德馬丁執行長休森怎麼說:「永遠不可能掌握所有資料或達成全面共識,才做出非作不可的重大決策,要是只等著蒐集更多數據,反而可能錯失良機。所以執行長要信任團隊,信賴他們擁有的經驗,然後自己負責發起行動,拍板定案。」印度工業信貸銀行前執行長卡麥斯更極端,訂出「90 天法則」的規矩,聲明:「不管要做什麼,我們都要在90 天內做到,不然乾脆不要做。」

紀律能充分發揮團隊會議的威力,不可或缺。在星展銀行,高博德開創一種稱作MOJO 的機制,來保證會議的效率與產出。MO 指的是「會議主持人」(Meeting Owner),負責確保會議有明確目標、與會者都是該來的人、呈現出必要資訊,而且討論經過適當組織與引導。JO指的則是「愉快的觀察員」(Joyful Observer),只要扮演對會議建議指教的角色。據高博德說:「找個人坐在那邊,賦予他提出建言的權力,例如說:『會議應該要這樣進行哦。這方法管用、那麼做不行。這樣沒講到重點。』就能夠。」

星展銀行也打造出一種簡單的工具,讓與會者能在每一次會後評量會議成效,評量結果則會進一步轉達給會議主持人。這是頂尖執行長領導組織常用的方法。史密斯也談到財捷採用的機制,是如何確保會議時間不被浪費,他說:「我們以0 到10 分量表,請與會者評量他們有多願意向同事推薦這場會議。這麼做有幫助嗎?我們評估低分會議的毛病後,有時會設法改善,但更多時候反而開始明白,其實沒必要開那些會。」

投資團隊建立活動

要進行團隊建立,總不免會遇到愛唱反調的人,這時候就很需要勇氣,通用汽車執行長巴拉坦言:「起初,我們表明要著重建立高績效領導團隊,就聽到有人說:『瑪麗要逼我們接受治療。』但我反駁說:『並不是,我只是投資你們的領導能力和這個團隊。』」巴拉在通用汽車,應用了本章談到的所有團隊建立方法,而結果證明這麼做很值得,就像她說的:「今天你隨便問公司某個人:『是什麼讓我們能夠成功?』他會告訴你,是因為我們有高水準的團隊合作表現。」

幾乎我們訪談的每一位執行長,都談到在團隊建立方面有類似經驗。舉例來說,西太平洋銀行前執行長凱利決定帶著領導團隊,進行為期兩天的異地會議,而許多人一聽到她說會有一位引導者,協助小組培養「團隊動力」,都紛紛翻了個白眼。不過,凱利知道需要的是什麼,並不打退堂鼓。「其中有一些活動,會請大家談談自己的熱情從何而來,以及為何會感到焦慮,而我也分享自身經驗。」她回憶:「我準備好展露非常脆弱的一面,也要求其他人這麼做。我們共同創作一本小書,稱作《我們的故事》,每一個人都有專屬的一頁,寫著我們擁有的強項,以及想要進步的方向─我們的個人願景是什麼呢?不只是有關公司的願景,而是關於你個人的願景。身而為人,是什麼帶給你生活的動力?這麼做確實有助於建立信任。」

凱利也說,這場異地會議是一個開端,讓團隊步上了不斷提升合作績效的軌道。她告訴我們:「我們後來都會讓每一位新加入的同仁,寫一頁專屬的《我們的故事》。同時,我也開始對最高團隊進行360 度績效回饋,連我自己也不例外。我們實際上會圍坐成一個大圈圈,分享自己的回饋。這需要充分的信任,並做好展露脆弱與開放交流的心理準備。我另外也讓底下的一般經理人加入,他們是非常資深又受到敬重的高階主管,會反映我們哪方面需要做得更好。然後,我們也會告訴他們:『對,我們有些地方需要加強,這是接下來為了進步會做的事情。』這麼做的確很有幫助。」

還沒試過團隊建立的人,可能會覺得凱利的案例分享「太弱」,但其實有類似經驗的執行長不只她一人。幾乎所有頂尖執行長都渴望有團隊時間,能專門用來思索該怎麼做,才能改善整個團隊合作的方式。過去十年來,我們已經訪談超過五千名高階主管,請他們想想,做為團隊一員曾感受到的「高峰經驗」(peak experience),並寫下或長或短的文字描述當時的情況。而調查的結果出奇一致,整體上反映出優異團隊合作的三個重要面向:首先是方向一致,也就是對公司努力前進的方向,都懷有共同的理念。其次是高品質互動,特徵是信任、開放溝通,並願意接納衝突。最後是強烈的革新感,意指團隊環境能激發成員的活力,讓團隊成員感到有能力冒險創新,並向公司外部汲取靈感,從而克服萬難達成重要目標。研究顯示,這三個面向每每改善20%,平均團隊生產力就會翻倍。

一如凱利在西太平洋的成功經驗,交由管理教練或其他不帶成見引導者,來帶大家討論這三個團隊績效面向,對許多團隊都是助益良多。高博德也談到他的星展銀行經驗,說:「我們請真誠領導力機構(Authentic Leadership Institute)來花幾天時間,跟我們一起進行組織行為研究之類的工作。那是一段讓人豁然開朗的歷程,我們都深刻內省並自問:『我們在做什麼?目的又是什麼?是什麼帶給我們動力?我們要如何凝聚整個公司?』」而這兩天只是一個起點,高博德說:「後來我們進行了更多類似的活動,幫助彼此成長,成為一個更好的團隊。」

引導者也能在團隊中引發更極致的內省形式,美國合眾銀行前執行長戴維斯說:「有位來自外部的引導者帶了非常有趣的活動,他說:『包括自己在內,請每個人按照自己信任對方的程度,將全部12 位成員依次排序。然後,在你認為目前信任程度低於自己期待的名字上,劃一條線。』我承諾說,如果我對團隊中任何人的信任程度不如我的預期,會坦白告訴他們,所以目標不在於指出缺陷,而是要讓他們知道,我要讓團隊運作有良好的信任基礎。」

團隊建立也不見得只能在外部場地進行,許多執行長手下都有一位「團隊教練」,會定期參與團隊會議,觀察團隊成員如何互動,並即時給予他們回饋。通常在這樣的情況下,成員能幫助彼此更了解,為何團體情境會發生某些不經意的衝突。益華電腦執行長陳立武談到一個方法,他發現很有用:「我請了一位教練來協助團隊。我們做了MBTI 性格測驗,讓大家更加深入了解彼此,像是哪些人比較內向,或是哪些人比較能專注做出決策。總之透過這種方式認識同事,甚或你自己,都非常值得。」

我們無意暗示說,引導者或團隊教練一定能帶來正向體驗,藝康前執行長貝克也說過:「我接任幾年後,公司來了另一支團隊,但我對他們的方法持懷疑態度。他們讓大家告訴彼此,對方哪一點最讓自己受不了,但我當時心想,這下完蛋了。果不其然,結果不太妙。」雖然有這次不好的經驗,但貝克依然做了頂尖執行長都會做的事,堅持繼續投資團隊合作,並請來其他顧問,協助團隊夥伴不斷成長。

我們已經看到,頂尖執行長會讓團隊成員在適當引導下,進行一系列的異地會議、團隊及個人教練、反思活動⋯⋯來提升團隊合作能力。隨著團隊的績效表現提高,花點時間反思工作常規也變成習慣。舉例來說,許多頂尖執行長做出某個重大決定後,會設法額外撥出30 分鐘,跟團隊一起反思這項決策,例如:團隊成員是否從一開始,就對於要共同達成的目標感到有共鳴?對於達成的結論是否感到振奮?如果不是,又是為什麼呢?他們是否覺得自己激發出彼此最好的那一面?這些問題的答案能提供事後檢討的機會,讓團隊一起學習進步,而且不論答案為何,往往都會加深信任感。

像是運用社交時間相處之類的簡單方法,也能改善團隊動力。「這對於我們高階團隊培養親密感很重要。」益華電腦的陳立武說:「我們能從中了解每個成員的內在驅力、家庭生活,並因此更懂得如何關懷彼此。」星展銀行的高博德也這麼認為:「我是異地會議和社交宴會的信徒,寧可把錢花在這些活動上,而不是拿去發年終獎金。因為我認為把大家團結起來,創造共同回憶和革命情感,才是更加重要的價值。」人家常說,經理人就像溫度計,領導者則像是溫度控制器。經理人回應環境,處理此時此地的情況,再評估並呈報結果。領導者則影響環境,改變他人的信念與期待─他們引發行動,不只是評估現狀,而且會不斷朝某個目標努力。說到團隊合作,毫無疑問,頂尖執行長就像是溫度控制器。

頂尖執行長為了促進團隊合作能力不斷提升,會親自料理多數經理人假手他人的四件事:首先,他們確保團隊的時間集中花在只有團隊能做的事;其次,他們重視讓最高團隊成為每一位成員的第一團隊;第三,他們進行高層決策時,會利用數據、對話、速度構成的鐵三角;最後,他們定期投資團隊建立活動,通常會藉助引導者或團隊教練來加速團隊進步。

本書選自《麥肯錫認證的執行長思維:Google、Netflix、Sony、微軟、樂高……67位全球頂尖CEO的卓越之道》,采實文化出版,Carolyn DewarScott KellerVikram Malhotra

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